En muchas organizaciones existen “secretos” que no están escritos en ningún manual, pero que todos conocen. No se comentan en público, no aparecen en los informes de clima, no llegan a la Junta. Se susurran en pasillos, se normalizan en silencio y se justifican con una frase que parece blindarlo todo: “pero da resultados”.

Hay líderes que entregan cifras impecables y márgenes admirables. Crecen ventas, mejoran EBITDA, optimizan costos. Y, sin embargo, detrás de esos números conviven prácticas que erosionan la cultura: maltrato sutil, decisiones arbitrarias, favoritismos, intimidación, microgestión asfixiante o una ética flexible cuando conviene. Son comportamientos que todos ven, pero pocos se atreven a cuestionar porque ese(a) líder “es muy rentable”.

El problema no es el resultado económico. El problema es el precio cultural que se paga por proteger comportamientos inadecuados.

Cuando una organización decide mirar hacia otro lado porque alguien “cumple la meta”, envía un mensaje devastador: los valores son negociables si el Excel sonríe. Y ese mensaje cala más profundo que cualquier discurso corporativo. Se instala la idea de que la coherencia es opcional y que el fin justifica los medios. Se normaliza el doble estándar: uno para el discurso y otro para la práctica.

Ahí empiezan los verdaderos costos invisibles.

Se deteriora la confianza interna. Los colaboradores aprenden que no todos son medidos con la misma vara. La gente buena y talentosa (aquella que valora entornos sanos) comienza a desconectarse o a irse. La innovación se enfría porque nadie se arriesga en ambientes donde el error se castiga selectivamente. La conversación honesta desaparece. Y el silencio, ese sí, se vuelve cómplice.

Los “secretos” en las capas altas no son solo fallas individuales, son fallas sistémicas de gobernanza y valentía moral. Porque alguien sabe. Porque alguien ha visto. Porque alguien ha decidido proteger el resultado antes que la cultura.

Destapar estos comportamientos no es una cacería de brujas. Es un acto de responsabilidad moral y empresarial. Implica preguntarse con rigor: ¿qué estamos tolerando en nombre del desempeño? ¿Qué mensaje estamos enviando sobre lo que realmente importa? ¿Qué tipo de liderazgo estamos premiando?

La coherencia no es un adorno reputacional, es la base de la confianza. Y la confianza es ese contrato invisible que sostiene cualquier organización. Sin confianza, los equipos cumplen, pero no se comprometen. Sin confianza, hay obediencia, pero no convicción.

La coherencia se construye cuando lo que se piensa, se dice y se hace, coincide plenamente con lo que se cree. Cuando los líderes que generan resultados también respetan personas. Cuando la rentabilidad no compite con la integridad, sino que la necesita.

Las Juntas y los equipos directivos tienen una decisión crucial: seguir protegiendo resultados individuales o proteger el sistema cultural que hará sostenibles esos resultados en el tiempo. Porque el liderazgo incoherente puede generar ganancias de corto plazo, pero erosiona la legitimidad y la reputación a largo plazo.

La verdadera herencia de un líder no son solo los números que deja, sino la cultura que ayuda a construir. Y en esa cultura, la coherencia es el activo más valioso.

Porque al final, los resultados impresionan. Pero la coherencia trasciende.

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